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            素材編號:
            260554
            素材軟件:
            PowerPoint
            素材格式:
            ZIP/RAR
            素材上傳:
            蔡開宇
            上傳時間:
            2018-02-28
            素材大小:
            795.8 KB
            素材類別:
            生活休閒PPT
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            波特五力模型分析課件PPT

            波特五力模型分析課件PPT免費下載是由BOB篮球下注(www.qj19.net)會員蔡開宇上傳推薦的生活休閒PPT, 更新時間爲2018-02-28,素材編號260554。

            這是波特五力模型分析課件PPT,包括了競爭環境的結構性分析,五力模型及其解釋,五力模型的運用等內容,歡迎點擊下載波特五力模型分析課件PPT哦。這五種作用力的綜合力隨產業的不同而不同,隨產業的發展而發展。因此,從內在盈利能力來看,產業之間並不相同。一些產業中,許多競爭者都能賺取可觀的利潤,如醫藥、軟飲料業和數據出版業等;而象鋼鐵業等,儘管管理人員很努力,也難以獲得滿意的利潤。

            波特五力模型五種力量模型分析一、競爭環境的結構性分析二、五力模型及其解釋三、五力模型的運用 一、競爭環境的結構性分析競爭戰略選擇的兩個中心問題產業的潛力如何?由產業長期盈利能力及其影響因素所決定的產業吸引力。企業在產業內的競爭地位如何?明確影響企業在產業內相對競爭地位的因素。邁克爾.波特 競爭戰略和國際競爭力研究領域的國際權威,哈佛商學院講座教授。他曾於1983年由裏根任命,加入產業競爭力員會,啓動美國競爭力的辯論。他也是全球許多國家、州長、市長和公司的執行官顧問。曾獲得威爾斯經濟學獎、亞當.斯密獎、麥肯錫獎,以及斯德哥爾摩學商學院等7所學榮譽博士學位。他在全球範圍內影響深遠的著作有《競爭戰略》(Competitive Strategy)、《競爭優勢》( Competitive Advantage)、《國家競爭優勢》( The Competitive Advantage of Nations) 波特的產業結構性分析決定企業盈利能力首要的和根本的因素是產業的吸引力。五種競爭作用力綜合起來決定某產業中的企業獲取超出資本成本平均投資收益率的能力 這五種作用力的綜合力隨產業的不同而不同,隨產業的發展而發展。因此,從內在盈利能力來看,產業之間並不相同。一些產業中,許多競爭者都能賺取可觀的利潤,如醫藥、軟飲料業和數據出版業等;而象鋼鐵業等,儘管管理人員很努力,也難以獲得滿意的利潤。產業的盈利能力不是取決於產品的外觀或技術含量,而是取決於產業結構;五種力決定了產業的盈利能力,而五種力中的任何一種都是由產業結構決定的。在一個有吸引力的產業中,如果企業處於劣勢的競爭地位,就不能取得滿意的利潤;同樣,在一個蕭條的產業中,即便企業處於競爭優勢地位也只能獲利甚微。二、五力模型及其解釋 現有競爭者之間爭奪 企業會十分關心產業內企業之間的競爭程度。某些產業中的競爭是用這樣的詞彙表達的:“象戰爭一樣”、“痛苦的”、“殘忍的”,而另外一些產業的競爭卻相對溫和得多。激烈的競爭是量結構上的因素相互作用的結果。影響競爭程度的因素有:行業內競爭者的均衡程度:不論數量多少,只要競爭者的規模體一致,而某個競爭者要獲得一種優勢,競爭就會變得激烈起來。產業增長緩慢:如果產業增長緩慢,競爭者想要成爲市場領導者,競爭就會激烈起來。高固定成本或高庫存成本:當存在剩餘生產能力時,高的固定成本對所有企業產生的巨壓力,要求其充分利用生產能力並由此往往迅速導致削價行爲的升級。差異化或轉換成本:差異化低和轉化成本低,均可能加劇競爭。高退出壁壘:如果某行業存在高退出壁壘,就可能存在過剩的產能而導致競爭加劇。 供求雙方的力量供方在以下情況下討價還價的能力可能些:集中供應而不是分散供應行業從一個供應商轉到另一個供應商的轉換成本很高;供應商的品牌很有名如果不接受供應商提出的價格,供應商可能聯合起來協調一致作戰。供應商的顧客對供應商沒有什麼重要性買方在以下情況下討價還價能力會很高:集中購買尤其是買方購買數量很時有替代品供應部件或原材料成本佔總成本比列很高。買方就會尋找多家供應商探尋最佳的價格從而壓榨供應商。如果不接受買方提出的價格,買方就會有聯合的危險。 替代品的威脅 替代品是指那些與客戶產品具有相同功能或類似功能的產品,如糖精從功能上可以替代糖,生產替代品的企業本身就給其它企業甚至行業帶來威脅。決定替代品威脅程度的因素主要有:替代品的盈利能力替代品生產企業的經營策略購買者的轉換成本三、五力模型的運用-微博 1、2005年從校內網起家的王興,在2006年把企業賣給千橡互動後,於第二年建立了飯否網。同樣擅長技術活的李卓桓也瞄準了這個行業,嘰歪網很快緊隨飯否上線。  2、騰訊作爲一個擁有4.1億QQ用戶的企業,看着用戶對隨時隨地發佈自己狀態的強烈需求後,也忍不住嘗試了一把,2007年8月13日騰訊滔滔上線。到了2009年,曾創立訊龍、珍愛網的李鬆又帶着嘀咕網殺入微博陣營。 3、國內微博企業目前尚處於慢熱的狀態。據悉,飯否網、嘰歪網等目前僅擁有幾十萬用戶,每月處理幾千萬條信息。國內微博不約而同地將現在的目光放在了產品調整以及服務完善上,在尚無法吸引到風險投資的眼光之前,他們最需要做的,是如何靠自己的能力繼續活下去。門戶網站微博替代專業微博網站原因 1、國內的微博運營成本高。 2、門戶網站沒有迫切的盈利壓力,它可 以通過頻道影響力本身來提高收入,而不需要通過單個產品來盈利。 3、國內經營立微博沒有實力去做好言論監控所以在與門戶網站競爭中所處的劣勢。國內幾博客 1、百度貼吧、人人網、同學網 2、新浪微博、搜狐微博、騰訊微博 3、網易微博、替代品和潛在進入者的重合 1、微博至今沒有任何一項網絡應用能夠完全替代它,它更像目前網絡應用的混合體。 2、微博挑戰傳統互聯網媒體新聞服務的門戶網站。 3、微博的門檻很低,哪怕是一個沒有受過嚴格中文訓練的人,只要會發短信,也就能使用微博客。 4、個人可以記錄生活中的點滴在一定程度上替代了博客。 5、SNS與微博部分上功能重疊,網絡上也掀起了微博挑戰SNS但微博不會取代SNS社區,但是會減少社區上的活動。 6、微博的潛在競爭者,主要還是未進入的門戶網站、SNS、搜索引擎等。微博的替代品 1、SNS 2、博客 3、郵箱 4、IM通信工具 5、社交網站 6、論壇 7、門戶網站 8、新聞媒體 賣方與買方 1、微博戰爭實質上就是一場拉客之爭。 2、目前國內的微博還沒有一家處於明顯的強勢地位,從這個角度看,微博提供者的議價能力很弱。 3、買方議價能力強,這是指整個用戶羣體,但是我們知道,用戶通常都是以個體的形式在觀望,單個普通用戶幾乎沒有議價能力。 4、新浪博客的做法----主打明星牌,拉到了名人,就拉到了粉絲,一切都是粉絲經濟。 5、部分明星用戶的議價能力強,因爲他們可以帶來許多粉絲,提高人氣。 6、單個普通的用戶感嘆“被微博”。 我們認爲微博未來發展趨勢 1、越來越工具化。 2、微博的細分,或者說微博的垂直化。 3、移動端發展將是出路。

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